Waarom een 3e Rijnland Boekje? Jaap Peters

Tussen een blauw (2009) en een rood (2012) Rijnland boekje – samen ruim 40.000 stuks van verkocht - past prima een groen (2017) boekje. Je komt van blauw (theorie) naar rood (praktijk) via groen (veranderen). De behoefte en de vraag naar #Rijnlands neemt dagelijks toe. Het woord ‘Rijnland Model’ valt steeds vaker in de media. Het is inmiddels een wijdverspreid begrip en betekent op organisatieniveau: Breng de organisatie in handen van je vakmensen. En hoe je dat doet? Daar gaat dit derde boekje over! Laat vakmensen gaan over hun eigen werk en geef ze daarvoor mandaat. Hou ze niet langer van het werk met talloze verantwoordingsformulieren en jezelf met eindeloos vergaderen, afstemmen en overleggen. Directe medewerkers in de voorste linie zijn er maar zo 25-40% van hun kostbare tijd mee kwijt (onderwijs, zorg en politie bijvoorbeeld). En als je dat allemaal zo belangrijk vindt laat dan een ander het voor ze opschrijven of breng dat gedoe onder in een App.  

Veel organisaties zijn nog steeds ‘ouderwets’ ingericht (sinds 1848) op een manier waarbij ‘het hoofd van de een, de handjes van de ander’ aanstuurt via één of meerdere tussenlagen. Bijna letterlijk gekkenwerk, een vorm van dagbesteding voor hoger opgeleiden. Daarnaast vergeten we bijna dat al die managers en stafafdelingen gewoon de overhead (ook al zo’n woord) vormen en dus een (on)behoorlijke kostenpost zijn voor de organisatie. Het kan echt allemaal wel een beetje minder, sneller (ik voel me gepasseerd, … heel goed) en een stukken goedkoper. Daar zijn geen bijzondere kleurtjes of disruptieve technologieën voor nodig. Dat weten we. Maak vaak zitten we allemaal in de spiraal van ‘We vergaderen teveel en daarom gaan we daarover een extra vergadering beleggen’. Daar moet vooral disruptief (ontwrichtend) over worden nagedacht.

We vinden in dit tijdsgewricht een veranderboekje meer dan hard nodig. Rijnlands veranderingen kun je niet op een traditionele manier ‘implementeren’. Dit veranderproces kun je ook overlaten aan je vakmensen in plaats aan de stafdiensten en de managers. Dat vraagt een fundamenteel andere aanvliegroute. Vakmensen hebben geen beroepsopleiding gehad waarbij achter iedere activiteit ‘management’ is toegevoegd. Maar die disruptieve tussentijd moet natuurlijk wel op een goede manier worden gefaciliteerd. Het Rijnlandse Veranderboekje onderscheidt zich vooral omdat het specifieke aandacht heeft voor:

• dat wat moet worden georganiseerd (de zogenaamde werkgemeenschap), vervolgens daar de organisatie op afstemt (een verdraaid goede organisaties) en zo de vakmensen in hun kracht zet;
• het denken (betekenisgeving) dat het probleem oplost i.p.v. toch eerst weer de zoveelste reorganisatie aanvliegen met weer de zoveelste hark (verticale structuur);
• het totale veranderproces (inclusief het voortraject met de bestuurders, de invoegstrook met de kartrekkers, het veranderprogramma door de vakmensen zelf en de nazorg (het borgen);

Door het hele boekje heen staan vragen die je kunt beantwoorden (in gesprek met jezelf en daarna met collega’s). Die vragen helpen je en je organisatie het veranderproces op de andere dan de gebruikelijke manier aan te vliegen.

Tenslotte: in Rijnlandse organisaties praten we gewoon Nederlands, denken we uitermate bedrijfsmatig, maar dat is te allen tijde ondergeschikt aan de bedoeling van de organisatie. De klant staat letterlijk centraal en dat is best een hele verandering.