Vooruit naar vroeger. Harold Janssen

De werkgemeenschap opnieuw uitgevonden.

We leven in een turbulente, sociaal verbonden wereld. Daar kun je geen starre, mechanische organisaties tegenover stellen. Agile is het nieuwe toverwoord. Behendig. Maar het is de vraag of organisaties nu echt zo behendig zijn of te maken zijn. Zeker als ze zich niet alleen beperken tot de achtergrondprocessen, maar zich ook ontfermen over – wat zij noemen – het primair proces. Daar heerst namelijk vaak een heel andere logica dan in organisaties gebruikelijk is. Dat is de wereld van het GBV, het gezond boerenverstand.

Een wijkagent werkt daar samen met burgers, vrijwilligers, beveiligers, boa’s en met tal van collega’s die hun salaris in het geheel niet van de Nationale Politie ontvangen. Een sociaal wijkteam staat gelijk aan collegiale relaties tussen mensen die werken bij organisaties op het gebied van welzijn, zorg, werk & inkomen, wonen en gezinsrelaties. En dan hebben we het nog niet over mantelzorgers, vrijwilligers, huishoudelijke hulpen en vele anderen. En om het dan nog ingewikkelder te maken werken beide groepen dan ook weer samen, waarbij er dan ook weer samenwerkingsrelaties bestaan met kerken, verenigingen, stichtingen, belangengroepen, noem maar op.

In deze leefwereld (Jürgen Habermas), in dit moeras van de realiteit (Donald Schön) heb je weinig aan organisaties. De regels van de systeemwereld gaan er niet op. Ook de bedrijfskunde verliest er haar geldigheid. En al zeker die van de Angelsaksische snit. Daar waar de plakkerigheid van de realiteit aan je schoenen blijft kleven, waar kinderen overlijden op achterbanken van auto’s tijdens verkeersongelukken, waar gezinnen worden geplaagd door schuldeisers en kindermisbruikers, in die wereld gelden voor hen die betekenisvol willen zijn de wetten van de werkgemeenschap.

Werkgemeenschappen

Werkgemeenschappen zijn zo oud als de wereld. Je zou ze kunnen definiëren als min of meer langdurige samenwerkingsverbanden van mensen die op elkaar willen bouwen om een gezamenlijk doel te bereiken. Over het algemeen kunnen alle leden het geheel in die mate overzien dat ze geen leiding nodig hebben. Iedereen kan in beginsel elke beslissing nemen en zoekt daarbij naar de deskundigheid en visie van anderen die daarvoor nodig zijn (net als in de teal organizations van Frederique Laloux). Hij of zij neemt die beslissing na afstemming met diegenen binnen de werkgemeenschap op wie die beslissing invloed heeft of gaat hebben (de ecology check). Besturing en uitvoering liggen dus in dezelfde hand. Iedereen draagt bij, toekijken of alleen maar kritiek uiten is niet acceptabel (aldus Gary Hamel), net als achterkamers, dubbele agenda’s en andere politieke spelletjes die onze management bureaucratieën nu juist zo eigen zijn. In hun samenhang vormen al die werkgemeenschappen een waar ecosysteem, daar waar organisaties alleen maar hun eigen optimalisatie nastreven (denk aan de Panama Papers).

Over die wereld van alle dag, waar vakmensen hun dagelijks werk doen, is binnen de bedrijfskunde weinig bekend. In tegenstelling tot de schier eindeloze reeks managementliteratuur die over de systeemwereld gaat. Niet voor niets spreekt Habermas over de kolonisatie van de leefwereld door de systeemwereld. Precies daardoor gaan er elke dag zo ontzettend veel dingen mis. Worden er takenlijstjes voor de familie opgesteld door de zich terugtrekkende zorgorganisaties, ongeacht de leefomstandigheden van die familie en de problematiek van die ene zorgbehoevende die ze ijzerenheinig klant noemen.

Dat de verhoudingen tussen organisaties en werkgemeenschappen zo stroef zijn, is terug te voeren op de fundamenten van de bedrijfskunde. De bedrijfskunde berust op vier pijlers, die alle vier haaks staan op de grondbeginselen van de werkgemeenschap:

  1. Organisaties hebben doelen en die dienen, middels het uitrollen van beleid en strategische plannen, voortdurend te worden nagestreefd;
  2. Het regelen van het werk gebeurt namens de organisatie door daartoe aangestelde managers die onderling een verticale overlegstructuur onderhouden;
  3. Alle middelen worden door een centraal gezag (namens de bezitter, de aandeelhouder of overheid) toegekend; het delegeren van deze bevoegdheid naar zelfsturende teams wordt als verlicht denken gezien;
  4. De mensen die dit geheel aanslingeren en realiseren zijn nadrukkelijk dienstbaar aan het systeem (the system must come first) en heten bijgevolg human resources.

Dit complete fundament kraakt in al haar voegen.

  1. Niet organisaties hebben een doel, maar mensen. En dat doel is gekoppeld aan het vak dat ze beoefenen;
  2. Als je organiseert met de menselijke maat, waarin iedereen alles kan overzien, heb je geen sturing van buitenaf nodig (buurtzorg);
  3. Dan moet je ook wel zelf over de dingen kunnen gaan en niet voor alles een handtekening van de baas te hoeven halen;
  4. In onze tijd maken we mee dat de mens weer centraal komt te staan en dat dus het systeem daarmee onverkort dienstbaar moet zijn aan die mens, niet andersom.

Sinds Frederick Taylor in zijn Principles of Scientific Management (1911) nadrukkelijk het systeem voorop stelde en in feite daarmee expliciet de werkgemeenschap (die hij maar een rommeltje vond) bestreed, zijn er aan dat systeem tal van reparaties verricht en verbeteringen aangebracht. Op het gebied van human resource management, communicatie, pr, marketing, sales, leiderschap, strategie, beleid, finance, gouvernance, informatiesystemen, procurement en teamontwikkeling bijvoorbeeld. Een eindeloze reeks optimalisatie aanpakken komt nog dagelijks voorbij, zoals lean, six sigma, Customer Relationship Management, aanbestedingsprocedures, Myers-Briggs Type Indicator, Persoonlijke Ontwikkel Plannen, Competentiemanagement, Value Stream Mapping, Prince II, PDCA-cirkels, Total Quality Management, Organizational Change Management, Real Time Strategic Change en andere Large Group Interventions, alsmede sessies om de visie wakker te kussen. Om maar wat bekende te noemen.

Doorgaans worden ze gepresenteerd als het ei van Columbus en niet zelden bevatten ze ook goede en aanlokkelijke inzichten. Toch blijken onze organisaties niet fundamenteel verbeterbaar. En daar waar het overmatig geprobeerd wordt, wordt al gauw het paard achter de wagen gespannen en gaan die organisaties de vakmensen om wie het draait in de weg lopen. Omdat de fundamenten van de bedrijfskunde nu eenmaal haaks staan op de werkelijkheid zoals die zich voordoet aan de mensen in de voorste linie.

Nieuw organiseren

Zeker waar het gaat om niet-mechanische productieprocessen, gaan we terug naar de eenvoud van de werkgemeenschappen. Die heten in het moderne jargon sociale wijkteams, zelfsturende teams, gemeenschappelijk regelingen, of wat dies meer zij. Of het nu gaat om ideeën als netwerkeconomie of de participatiesamenleving, of je nu gaat kijken bij Seat2Meet of bij een internet start-up als Part-up.com, waar zelfstandigen en kleine bedrijfjes de samenwerking zoeken, overal zie je de patronen van de werkgemeenschap terug.

Dat noemen we dan nieuw organiseren. Maar dat is het dus niet. Organisaties die voor zichzelf hierin nog een rol zien, doen er goed aan zich te verdiepen in de Rijnlandse traditie, daar waar het vakmanschap centraal staat en alle stakeholders belangrijk zijn, ook die buiten de organisatie. Rijnlandse organisaties ondersteunen de vakmensen, niet andersom. Dat haalt soms het journaal als onorthodox organiseren (op 25 februari 2016 bijvoorbeeld), maar nieuw is het allerminst. Vooruit naar vroeger dus.

De Rijnlandweek van de Werkgemeenschap van 3 t/m 7 jui 2017